私が在籍していた７年間の間に、アップルはいくつものスタートアップを買収していました。アップルの最も重要な企業買収は1996年のNeXT買収です。買収した結果、ジョブズは見事アップルのCEOに返り咲き、奇跡のターンアラウンドを成し遂げました。他にもシリコンバレーの買収で有名なものとして、グーグルのYouTube買収や、フェイスブックによるInstagram買収などがあります。ハングリーなスタートアップが常に大企業の下克上を目指すシリコンバレーでは、買収戦略は大企業にとってまさに死活問題です。これらの買収が実行された当初は、「そんな（立ち上げたばかりの、小さな、何もプロダクトが無い、おもちゃみたいな）会社のために、高額の買収をする意味があるのか」と疑問に思う人が多数でした。しかし、5年後に振り返ってみると、ものすごく重要な買収をしていたのだなと感心してしまうものばかりです。また、スタートアップの観点からは、買収は投資家に利益をもたらすための重要なエグジット戦略です。

What to buy – どんな企業を買収するか

スタートアップの買収目的は大きく分けて「技術もしくはプロダクトを買う」ケースと、「Acquihire（人材の獲得を目的とする）」ケースの2種類があります。

アップルは私が見てきた中でも以下のような企業を買収してきました。これらの買収は全てウィキペディアなどで公表されています。

• Lala.com
• Chomp
• Siri
• Cue
• Topsy
• Color Labs
• Turi
• Lattice Data

これらのうち、SiriとTuriを除いたほとんどの買収がAcquihireです。NeXTもCEOを買収してくるという究極のAquihireかもしれません。もちろんNeXTで開発されたフレームワークなどが今でもマックやiPhoneで使われていたりするので、単純なAcquihireではありませんが。

買収したスタートアップのエンジニアはかなり優秀です。エンジニアの採用基準として「Smart and get things done」（頭が良いし、実行力がある）というのがありますが、スタートアップのエンジニアはもちろんSmartですが、Get things done（実行力）は突出しています。必ずしもスタンフォードやバークレーのコンピューターサイエンス学科といった学歴エリートではなく、無名大学で専攻は全然違ったけどプログラミングやシステム開発が好きでずっとやってきたというようなエンジニアも多かったです。また、ある人はフロントエンド、ある人はバックエンドのパイプライン構築、ある人はプロトコルの開発など、明確な役割分担が存在し、買収した後もそれぞれの強みを活かした仕事をしていました。

もう一つは、チームワークの凄さに驚きます。スタートアップはチーム競技なので、スポーツチーム並みのチームワークがあり、それぞれの企業にチームワークのスタイルがありました。ある企業は毎朝のミーティングを開催して、素早く各自がやるべき仕事を明確化するスタイルを取ったり、ある企業はメトリクスをとことん追求するスタイルなどを取ります。そういったやり方に感化されて、自分たちもチームワークの在り方を見直したりしていました。

Seeds – どこで買収先を見つけるか

トップダウンとボトムアップの両方のケースがあります。

私の昔の直属の上司はTopsyの創業者でもあったので、どうやってアップルに買収されたかという話を聞いたことがあります。「昔ビル（当時のSiriのVP）に営業をかけたことがあって、その当時から親しくしてもらっていた」という答えでした。なので、このブログを読んでいただいている経営者の方が、有望そうなスタートアップから早い段階で営業を受けたならば、とくにその相手が創業者レベルならば多少高いと思っても商品購入を検討してみてください。孫正義さんも同じような経緯でジャック・マーに投資したと聞いています。

ちなみに、Topsyの創業者が私の上司だったと書きましたが、Cueの創業者も私の上司だったことがあります。優秀なのは上述の通りですが、私が驚いたのはその若さでした。例えばCue創業者のダニエル・グロスは1991年生まれなので、2012年の買収当時は21歳でした。大学生と同じ年齢です。そういう人材をアップルは平気でディレクターレベル（部下が100人くらいいるレベル）にします。人事権を渡し、会議でも指示を出しまくります。そしてエンジニアやマネージャーはちゃんと従います。逆にいうと、二十歳そこそこの超有能なスタートアップCEOやCTOにそれくらいの権限を与えて、既存の社員もそれ相応のリスペクトを払える環境でなければスタートアップなんか買収しない方が良いのかもしれません。

ボトムアップのケースとしては、エンジニアがそのスタートアップのプロダクトを使ってみて、すごく使い勝手が良いと評判のプロダクトを作っている会社を買収してしまうというケースがあります。開発者向けには無料でお試し商品を提供している企業が多いのはこのためでしょう。つまり、賢いスタートアップの創業者は、自社の商品を末端のエンジニアに気に入ってもらえればより大きなビジネスにつながることを知っているからです。そういう意味では、「エンジニアには無料プラン」とは、スタートアップにとってのトロイの木馬なのです。経営者は今現場でどのようなサービスやプロダクトが重宝されているかアンテナを張り、良い買収先を考えるという手もあります。

Post M&A – 買収後にどうやって統合するか

アップルのように買収慣れしている企業でも、全てのスタートアップをうまく統合できるわけではありません。例えばLala.comの買収などは、買収した直後にCEOが多くのエンジニアを引き連れて退職し、Colorという会社を始めたりしていることがネットにも報道されています。せっかく優秀なエンジニアを引きつけるために8千万ドル（約100億円）も支払ったのに、肝心のエンジニア達に抜けられては意味がありません。しかし、アップルは驚くことにColorをさらに買収しなおすという強行策を取っています。結果的にエンジニア達は戻ってきたわけですが、エンジニアはLala買収のときにもらった株式をほぼ放棄しており、アップルは２年間もその優秀なエンジニア達を使える期間を失った訳で、お互いに取ってあまり幸せな統合とはいえなかったと思います。内部にいたものとしては、「えっ、また買い直したの？」と驚いたりもしていました。

良い統合は、そのスタートアップの強みであるエンジニアの力とチームワークをうまく引き出せるかにかかっていると思います。その一つの方法として、チーム全体に明確なミッションを与えるというやり方があります。例えばある重要な機能の実装を全てそのチームに任せるといったやり方です。これがうまくいくと、社内のエンジニアだけでその機能を実装したときと比べて数倍のスピード感と仕上がりで新機能ができたりします。エンジニアは難しい課題を解決することがモチベーションになるので、良い人材を引き止めて置くためにも有効な手段です。

Technical Due Diligence – どうやって品定めするか

技術力こそがスタートアップのミソなので、そこの味を試食しないで手を出すことは危険です。ここは、第一線で活躍する最も有望なエンジニアなどが駆り出されて買収を検討している企業のソースコード（プログラム構文）や人材を品定めしています。「Cracking the Coding Interview」という本の著者でもあるMcDowell氏は、買収を検討しているスタートアップ企業のエンジニア全員がプログラミングの面接を受けることも良くあるといっています。

パロアルトインサイトではシリコンバレーで面白そうなスタートアップやプロダクトなどに常にアンテナを張っています。AI開発のために有用なサービスや、機械学習やデータベースの基礎技術などを開発しているスタートアップも多いので、それらを自分たちのサービスに取り入れるためです。また、そうした情報をニュースレターを通して定期的に配信するようにしていきます。もしご興味がある経営者の方がいましたら、無料ですので是非このページの下にあるフォームからご登録ください。