シリコンバレーから指南役が教える　大企業のＤＸを阻む「三つの壁」＜上＞

多くの企業がいま、デジタルトランスフォーメーション（ＤＸ）に取り組んでいる。コロナ禍で従来のビジネスモデルの変革が求められるなか、ＤＸに成功するかどうかは、今後も会社が存続・発展できるかどうかのカギを握るといわれる。だが、鳴り物入りでＤＸを始めてはみたが、途中で行き詰まってしまう例が、特に大企業に多いという。

米グーグル本社を経て「パロアルトインサイト」の経営者としてさまざまな企業のＡＩ（人工知能）導入をサポートし、日本企業のＤＸに助言や提案をしているＡＩビジネスデザイナーの石角友愛さんは、大企業のＤＸには進展を阻む「三つの壁」があるという。シリコンバレーを拠点に活躍している石角さんにオンラインインタビューで聞いた日本企業のＤＸ成功の秘訣を、３回に分けて紹介する。

｢デジタル化」はＤＸではない

日本企業の間で、ＤＸの推進が合言葉になっています。私の会社、パロアルトインサイトに来る企業からの依頼も、少し前までは「需要予測にＡＩを使いたい」といった局所的なものが中心でしたが、最近は「社内のデータを一元化して意思決定の基盤を作りたい」といった会社を挙げてのＤＸへとシフトしてきています。コロナ禍によって、会社の文化や産業のモデル自体を構造的、中長期的に変革していかなければならないことに気付いた経営者が増えたことも一因だと思います。しかし、その一方で、そもそもＤＸとは何なのか、よくわかっていないケースも少なくありません。

｢デジタイゼーション（Ｄｉｇｉｔｉｚａｔｉｏｎ）」「デジタライゼーション（Ｄｉｇｉｔａｌｉｚａｔｉｏｎ）」と「ＤＸ（Ｄｉｇｉｔａｌ　Ｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎ）」をまとめてＤＸと呼んでいる人が多いのですが、ＤＸは、ただ業務をデジタル化することではありません。ＤＸはデジタイゼーションとデジタライゼーションというフェーズ（段階）を経て完成するもので、組織や業務の構造変革を伴う改革なのです。

デジタイゼーションは、「アナログからデジタルへの移行」を指し、ＤＸに向けた第１段階です。具体的には業務をペーパーレス化してハンコをデジタルにしたり、ＲＰＡ（注１）によって人の代わりに業務をこなす自動化ツールを導入したり、経理をそろばんと紙からエクセル（Ｅｘｃｅｌ）に変えたりすることです。会計、営業、カスタマーサポートなどの社内の作業工程が主な導入対象で、省人化や最適化によるコスト削減効果はありますが、この段階では、まだ新たなシナジー効果までは期待できません。

デジタライゼーションは、「デジタルデータを活用した作業の進め方やビジネスモデルの変革」を指します。デジタイゼーションによって毎月の出入金の管理をそろばんと紙からエクセルによる一括管理に変えると、来月の売上高を予測しやすくなります。それを活用して、売上高予測のデータをもとに工場への発注量を決めるように仕事の進め方を変え、業務を改善できれば、デジタライゼーションまで変革が進んだことになります。

デジタライゼーションには、縦割りされた部署でデジタルを使った変革的なビジネスモデルや商品開発が始まる「サイロー（縦割り）ステージ」、そこから一歩進んでさまざまな部署が協力してＤＸを進める「部分的統合ステージ」、さらにプロセスや製品開発、ビジネスモデルを会社全体でデジタル化する「全社的統合ステージ」という三つのステージがあります。ＡＩは、このステージを上がっていくために必要不可欠な「ＤＸのビルディングブロック（注２）」だと私は考えています。つまり、ＤＸ推進のためにはＡＩ導入が不可避であり、ＡＩで課題を解決するには、必要なデータを取得しなくてはなりません。

こうしてたどりつく最終段階のＤＸとは、社内に横断的なデジタライゼーションの基盤が構築され、各部署がいつでもイノベーション（変革）が起こせる状態になることをいいます。会社が正常運行の状態でデジタライゼーションを続けられる組織になれば、経験や先入観によって固定化されてきた経営陣や社員のマインドセット（思考パターン）は変わり、会社のビジネスモデルも進化し、業界全体の地殻変動につながるかもしれません。ＤＸは一時的な変革ではなく、「終わりがない戦い」なのです。

ＤＸを阻む第１の壁…ＦＯＭＯの壁

ＡＩビジネスカンパニーとして１００社を超える企業とＤＸに欠かせないＡＩ導入の話を進め、ＤＸ担当者とやり取りしてきた経験から、ＤＸ推進には大きく分けて三つの壁が存在することが分かりました。

第１の壁はＦＯＭОの壁です。ＦＯＭＯとはＦｅａｒ　Ｏｆ　Ｍｉｓｓｉｎｇ　Ｏｕｔ（置いていかれることを恐れる）の頭文字をとった言葉です。「とりあえずＤＸを推進せねば」「ＤＸをやらないと企業価値が下がる」と考えてはいるが、何から手を付けていいかわからず、具体的に実行に移せない状況のことです。ＤＸ推進室をつくったり、総務部に担当者をおいたりして器を作ったのはいいが、社内のヒアリングにばかり時間を費やし、短期的に解決できる細かいＩＴ（情報技術）関連の要望や依頼をリストにするだけ、個別の部署のＲＰＡやペーパーレス化といった短期的に成果が上がりやすいことをするだけでは、ＤＸはなかなか進みません。

同業他社の前例を集めるのは無意味

日本企業のＤＸが進まない大きな理由のひとつが前例主義です。ＤＸ担当者になると、まず前例を集めようとする人が多いのです。「うちの業界でＡＩを導入した事例を教えてほしい」とよく聞かれますが、前例を集めて「じゃあうちもやろう」とＤＸを進めても、それは結局成功した会社の後追いにしかならず、競争の優位性は得られません。成功事例ばかり集めても、もしかしたらたまたま成功しただけという可能性もあります。にもかかわらず前例を集めて、自分の会社と比較するといった調査にばかり時間をかけて、結局最初の一歩が踏み出せなくなっている例は、特に大企業に多くみられます。

そもそも、「うちの業界では」と、ＤＸを産業別に考えるところから間違っています。それぞれの業界を調べればＤＸやＡＩ導入の事例はたくさん出てきますが、業界にかかわらず拡張展開できる技術はたくさんあります。業界という「縦串」で事例を調べ過ぎて見失ってしまう機会損失のリスクは大きいと思います。

今は第４次産業革命の真っただ中で、業界の産業構造自体が変わっています。昔の競合相手が今の競合とは限らず、技術革新とともに競争環境も変わっているのに、業界別に事例を探しても、かえって視野を狭めてしまうことになりかねません。それよりも、自分の会社の中にどんな資産があるのか、解決すべき課題は何なのか、どんなデータがあるのに活用できていないのか、といった自分の会社の問題点を把握する方がずっと大事です。

ＤＸを進める第一歩は、何のためにＤＸをやりたいのか、どんな課題を解決したいのかを明確にすることです。具体的な目的や戦略についての議論が不足したままで、ＤＸ強化という言葉ばかりが先行してしまうことは避けなければいけません。

各部署の課題を徹底的に抽出する

そのためには、まず各部署にどんな課題があるのかを徹底的に抽出することが必要です。ＩＴやＤＸに関連するかどうかにかかわらず、社内の各事業部の課題をすべて出してもらうのです。ＤＸ担当者だけで事業部の各部署にヒアリングをしても、「忙しいのに新しい仕事を増やしたくない」「面倒くさい」「問題点を総務部やその先にいる経営陣に打ち明けると、自分の立場が危うくなるかもしれない」などの理由で、改善すべき課題を事業部の人が打ち明けたがらないことがあります。

そういう場合には、私たちのような外部のプロが入った方が、課題抽出をより客観的に行うことができ、いい意味で変革のきっかけがつくれる場合があります。当社が携わった洋菓子大手の不二家のＤＸでは、総務部が横断的に各事業部の方を２０人ほど集めて、そこで徹底的に課題を抽出しました。この作業を通じて社内に事業部の横断的チームができ、そのチームがＤＸをボトムアップで進める基盤になりました。

器だけつくっても意味がない一方で、不二家のように一気に組織に横串を刺す器をつくり、さまざまな事業部の人が自分の属していない部署の課題を聞けるようにすることで、部署を超えた連携が生まれることもあるのです。縦割りをなくし、部署ごとに管理していたデータをどの部署でも使えるようにするデータの統合ができるかどうかがＤＸの成否を決めるのです。

（注１）ＲＰＡ（Ｒｏｂｏｔｉｃ　Ｐｒｏｃｅｓｓ　Ａｕｔｏｍａｔｉｏｎ）コンピューターを使って業務や作業を人に代わって自動化する技術のこと。導入するとマウスクリックやキーボード入力など、繰り返し行う業務を人に代わって仮想知的労働者（デジタルレイバー）が行うことで省人化が進む。
（注２）ビルディングブロック（ｂｕｉｌｄｉｎｇ　ｂｌｏｃｋ）　データ処理の流れや手順、機能をブロックのようにまとめること。ブロックを選択して必要な機能を組み合わせていくことで、システムの構築が容易になる。