苦境のロイヤルHDが立ち直った軌跡　15年続いた負の経営サイクル – 日経クロストレンド連載

ポストコロナを迎える今、各業界をリードするイノベーターたちはDX（デジタルトランスフォーメーション）をどう考えているのか。人工知能（AI）開発と実装を現場で見ているAIビジネスデザイナーの石角友愛氏がトップ経営者や専門家と、具体的かつグローバルな議論を展開する。今回はロイヤルホールディングス代表取締役会長の菊地唯夫氏を迎え、キャリアに対する考え方、ピンチを脱した同社の経営手法について議論した。（対談は2022年10月25日）

外資系金融マンが畑違いの外食へ、異色のキャリアを選択した訳

石角友愛氏（以下、石角）　先日、菊地会長が出演されたYouTube動画を拝見したのですが、「キャリアとは何か」という質問に「自然体」とお答えされていたのがとても印象的でした。金融から外食という、全く違う業界に転職されたご自身の経験から導き出された答えなのかなと感じたのですが、まずは歩んできたキャリアを教えてください。

菊地唯夫氏（以下、菊地）　学生のころから「将来は海外でビジネスをしたい」という思いがあり、少数精鋭で留学や海外勤務のチャンスがありそうな日本債券信用銀行（日債銀）に就職しました。入社後は企画部門を経て頭取の秘書を務めたのですが、1998年に日債銀が経営破綻し、翌年に頭取が逮捕されました（2011年に無罪確定）。

石角　働いていた銀行が破綻し、そばについていた頭取が逮捕されるというのは衝撃的な体験ですね。それでも銀行に残ったそうですね。

菊地　ええ。もともと企画部門も秘書も、自ら望んで異動したわけではありませんでした。ですが「自分が何をやりたいか」よりも「そのときの自分の責任を果たす」ことを考え、道を決めてきました。これはキャリア選択における私のポリシーになっています。ただ、元頭取の裁判が始まると私の出番は減っていき、弁護士に対応をお任せするようになっていきました。「秘書としての私の役割が終わったのだ」と思っていたころ、ドイツ証券からヘッドハンティングを受けたのです。

石角　同じ金融業界ではありますが、証券に興味はお持ちだったのですか。

菊地　いえ、そういうわけでもないんです。ですが働き始めてみると、アドバイザリー業務や資金調達のサポートなど、ダイナミックでグローバルな仕事が多くて非常に面白かったですね。4年ほど働き、ワークライフバランスを整えつつ、金融業界で学んだことを事業会社で生かしたいと考えていたときに、ロイヤルホールディングスから声をかけられました。創業者が経営から退き、経営体制を一新するので手伝ってほしいと請われたのです。そこで04年に転職しました。

石角　事業会社で働きたいと思っていたとはいえ、全く違う業界ですよね。お誘いがあっても「未経験だから」「知識がないから」とためらう人も多いと思いますが、菊地会長はチャンスがきたら思い切って飛び込んだ。とても柔軟性があるし、まさに「自然体」ですね。

菊地　自分が果たすべき役割は何かを意識して判断・行動しているからこそ、別の業界でも対応できたのだと思います。ロイヤルホールディングスには執行役員総合企画部長兼法務室長として入社したのですが、会社の業績は悪化し、内紛が起きるなどあまり良くない状況になっていきました。するとある日、当時の経営陣から社長就任を打診されたのです。社長をやりたいと思ったことはなかったのですが、「これが私の果たすべき責任なのだろう」と考えてお受けしました。

｢社長は6年で辞める」キャリアに縛られず自然体で適応

菊地　社長就任時に決めていたことが2つあります。それが「6年で社長を退任すること」と「スムーズに経営を引き継ぐこと」です。当社は以前から経営の承継が上手ではなく、社長交代の度に混乱が起きていました。そこで自分が負うべき責任として「退任時は、スムーズに次の社長にバトンタッチしよう」と誓いました。

石角　社長を務める期間を「6年」としたのはなぜですか。

菊地　特別な理由はないんです（笑）。銀行では頭取の在任期間は「3期、6年」が通例だったため、たまたま6年という数字が思い浮かんだのだと思います。とはいえ、6年後に会社の業績が良ければ「もっとやりたい」と、業績が悪ければ「立て直してから辞めたい」と思うかもしれません。6年後の自分がきちんと社長を退けるのか、自信が持てませんでした。そこで信頼していた社外役員の方と、日債銀時代、お世話になった元頭取に6年で退任すると宣言し、“証人”になってもらいました。

石角　会社を良くしたいと思うあまり退任の決意が鈍るというのはよくあるケースだと思います。そこで社外の方に証人となってもらったというのはとても面白いアイデアですね。

菊地　今は社外役員を増やしたり、指名委員会を設置したりするなど、トップが独善的にならないように各企業が工夫をしています。ですがやはり経営者も人間ですから間違えてしまうこともあるでしょう。それを防ぐことは大事にしましたね。

石角　今の30～40代でキャリアに悩んでいる方の話を聞くと、それまでのキャリアに縛られてしまって、チャンスがきてもすぐにその波に乗れない傾向があると感じます。でもそこでいったん「clean slate（クリーンスレート、白紙の状態）」にする、つまりすべてを白紙にして新たな道を歩める人って、すごく強い。特にAI人材ではそういう人が増えていて、当社にも日本の広告代理店で勤務した後、米国に渡ってゼロからプログラミングを勉強してエンジニアとして入社した社員がいます。菊地会長のように戦略を固めすぎず、自然体で歩む適応力は、今まさに必要とされていることだと思います。

菊地　この不確実性の高い時代においては、どんな戦略も必ず有効であるとはいえませんからね。絶対性を持たないことと自然体でいることはパラレルなのだと感じます。

最悪の赤字経営を脱した現状分析と長期ビジョン

石角　社長に就任された10年はリーマン・ショックの後で、日本の景気はあまりよくありませんでした。御社はどういった状況で、就任後は何に取り組まれたのですか。

菊地　当時、2期連続の赤字だったうえに内紛が起き、それがメディアにも取り上げられるなど、ボロボロの状態でしたね。日債銀の破綻を目の当たりにした経験から、私は経営において最も大事なことは「ゴーイングコンサーン（継続企業の前提）」、つまり会社を存続させることだと考えていました。存続しているからこそステークホルダー（利害関係者）へのフィードバックができるし、社会的な役割を果たすことができる。当社が存続していくためには、まず赤字から脱却することが必須でした。

石角　赤字が続いていたことには、どういった背景があったのですか。

菊地　数字を見てみると、面白いことがわかりました。一般的に、増収増益が続けば企業業績は好調だといえるでしょう。ところが当社の場合、3～4年のサイクルで「増収減益」「減収増益」を繰り返していました。この状態が15年ほど続いていたのです。

石角　15年もですか？　こういうケースは初めて聞きました。景気とは別の原因がありそうですね。

菊地　最大の原因は15年間ずっと既存店売上高が前年割れを続けていたことです。この状況で、既存店のマイナス分以上に新店を出店すると増収にはなります。ところが新店はすぐには利益貢献しないため、減益です。これにより「増収減益」ができあがります。

ただこれが続くと経常赤字になりかねません。そこで対処法としてリストラが行われます。一般的なリストラ策は損失処理、不採算店の閉鎖、新規出店の凍結です。既存店がマイナスであるため、これらを進めると売上高は落ちますが、利益は回復します。これで「減収増益」です。

次に、利益が持ち直したのは良いけれど、売上高が上がっていかないとまずいと気づきます。そこで再び新規出店を進めて「増収減益」に至るのです。全くもってサステナブル（持続可能）ではありませんよね。過去の遺産を食い潰しながら生き永らえているにすぎませんでした。

石角　なるほど、そういうメカニズムだったのですね。ただ外食産業は新規出店というカンフル剤に依存する傾向があり、ここから抜け出すのは簡単ではないように思えます。

菊地　一般的に新しく社長が就任すると、まず中期経営計画を策定します。ですが当社の場合、3～4年で増収減益・減収増益が入れ替わるため、策定当時の会社の状況によって計画の内容が大きく左右される可能性がありました。そこでより長期的な目標として、10年間の経営ビジョンをつくりました。それをベースにして中期経営計画を定めて、進めていったのです。その結果、増収増益を継続することができ、16年に予定通り社長を退任し、会長に就任しました。

石角　社長就任時に決めていた「6年で退任」と赤字脱却による「スムーズな承継」の両方が実現できたのですね。

100億円かけて既存店を再生

石角　連続赤字から増収増益へと移行できた部分は、気になる企業も多いと思います。具体的にどういった対策を取ったのですか。

菊地　力を入れたのは増収減益・減収増益サイクルの根源だった既存店売上高前年割れの解消です。まずそれまで「新規出店」に充てていたお金を「既存店の改装」へと回しました。新規出店を優先するあまり既存店の改装が進まず、壁紙が剥がれたまま営業している店舗もありました。それがお客様離れを加速させていたのです。そこで経営ビジョンを推進した最初の3年間で、既存店の再生に徹底して取り組みました。

石角　徹底して、ということはかなり大胆な改装をされたのですか。

菊地　ええ、特にロイヤルホストはグループのブランドの源泉ともいえる店であり、再生には力を入れましたね。客席はすべてキレイにして椅子やテーブルの配置を見直し、キッチンには時間と温度を自動的に管理できるシステムを導入しました。改装費用は1店舗につき4000万円ほど、全体で100億円くらいかかりましたね。

取り組みの結果、11年までは売上高が前年越えできていた既存店はグループ全体の3分の1程度にとどまっていましたが、12年以降はほぼ毎年、半分以上が前年越えを達成できるようになりました。この年から増収増益が続いています。

収益化か、顧客満足度かのトレードオフ

石角　改装効果が明確に表れていますね。ただ既存店の再生に100億円もかけるとなると、社内から反発の声もあったのではないでしょうか。しかも菊地会長はいわゆるたたき上げではありません。「現場のことを知らないのに」と思う社員もいたと推測します。どのように社員の理解を得たのですか。

菊地　確かに、私は現場経験がなく、ボードメンバーには現場に詳しい方が多かったため、普通に考えれば改革がしやすい状況ではありませんでした。ただ、タイミングが良かったんです。

先ほどご説明したように、就任当時は会社の業績が下降していて、内紛も起きていました。そのため社員は「このままでは会社が潰れてしまう」という強い危機感を持っていました。だから「菊地社長をみんなで支えて、会社を復活させよう！」という機運が醸成されたのだと思います。

石角　どん底だったことで大きな方針転換でも受け入れられやすく、社員が一丸となって協力してくれたのですね。少し気になっているのですが、なぜそれほど会社の雰囲気は悪くなってしまったのでしょうか。

菊地　2期連続赤字でしたので、黒字化するためにはリストラは不可欠です。「収益確保のために従業員を犠牲にしつつ、顧客満足度を上げようとするのはおかしい」という声もありました。ここで収益化を選ぶか、顧客満足度を選ぶかのトレードオフ（相反）ができ、対立に発展してしまったのです。

石角　菊地会長が以前メディアで、「CS（Customer Satisfaction：顧客満足度）とES（Employee Satisfaction：従業員満足度）は同時に両立させるのは難しいが、CX（顧客体験）とEX（従業員体験）ならお客様と従業員の両方が体験価値を感じられる。考え方を変えることが大事だ」という趣旨の発言をされていましたが、まさにそこに通じることなのかもしれませんね。

菊地　まさしくそうですね。私はこれまでの会社経営において、常に「トレードオフの解消」を意識してきました。企業が成長しているときは、新規出店を進めて利益がアップすることで従業員やお客様、取引先、株主もみんなハッピーになります。トレードオンの状態です。

ところが企業の業績が下がっているときは、お客様の満足度は下がり、従業員は給料が上がらず、取引先は取引が減り、株価は下がり、みんなが不満を抱きます。なんとかお客様満足度をアップさせようとすると、従業員が疲弊してしまうこともある。成長しているときはトレードオンになることが、このフェーズではトレードオフになってしまうのです。だからトレードオフをつくり出さないことが、経営においては非常に大事なポイントだと考えています。

（後半に続く）

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